Succesfulde ledere tør stille krav

Det er ét af resultaterne i en ny undersøgelse, som KL og KTO har gennemført som en del af deres samarbejde i Væksthus for Ledelse. Undersøgelsen har først udvalgt en række kommunale mellemledere og institutionsledere, som både chefer og medarbejdere betegner som succesfulde. Derefter er de udvalgte ledere blevet grundigt interviewet om, hvordan de konkret griber ledelsesopgaven an.

Det viser sig, at de succesfulde ledere har fem tydelige kompetencer:

De kan læse og forstå menneskelige relationer.

De insisterer vedholdende på at delegere ansvar og opgaver.

De indgyder tillid og indbyder til sparring.

De holder fast i deres personlige grundværdier - også når de udfordres.

De er offensive og direkte, når de griber ind.

"Det er første gang, disse kompetencer er beskrevet så konkret og præcist i vores kommunale virkelighed. Og det er bemærkelsesværdigt, at alle fem kompetencer i større eller mindre grad er forankret i lederens personlighed. De kan selvfølgelig fremmes af god lederudvikling, men resultaterne understreger alligevel, hvor vigtigt det er at rekruttere de rigtige ledere fra begyndelsen", siger formand for HK Kommunal og næstformand for Væksthus for Ledelse, Kim Simonsen.

Direktør i KL og formand for Væksthus for Ledelse, Hans Berthelsen, hæfter sig især ved opgøret med den konfliktsky leder.

"De succesfulde ledere er usædvanlig kontante og konsekvente i deres måde at gribe ind på. God ledelse handler ikke blot om de rette ledelsesværktøjer, men i høj grad også om lederens personlige egenskaber. At lederen engagerer sig med hele sin personlighed både når der skal udvikles visioner, og når hverdagens udfordringer skal håndteres", siger han.

I undersøgelsen fortæller en leder om, at det er nødvendigt at turde gribe kontant ind:

"Jeg havde ikke været ansat særlig længe, før jeg kunne se et mønster i en medarbejders sygeperioder. Der var ikke tradition for at tale om den slags, men jeg fandt et passende tidspunkt og sagde til ham: 'Jeg er klar over, at det er at gå tæt på, men jeg er nødt til at spørge til dig og til din sygdom for at blive klogere på, hvordan jeg kan hjælpe dig, og om det har noget med arbejdet at gøre.' I løbet af et par samtaler fortalte han om grunden til fraværet og foreslog selv nye arbejdsgange. Sammen fik vi ændret hans arbejdsopgaver, sygeperioderne forsvandt, og han blomstrede op i afdelingen".