Ledelse og følelser

Hvis man tror, at forandringer i organisationer i overvejende grad drejer sig om rationelle synspunkter og analyser, så kan man godt tro om. Vore erfaringer og megen forskning viser, at sådan forholder det sig ikke. Snarere omvendt. Følelsesmæssige og personligt subjektive synspunkter og overvejelser er vigtige, ja, ofte afgørende eller meget betydningsfulde i forbindelse med gennemførelse af mange projekter og forandringer.

Én af de fundamentale fejl, der begås i mange forandringsprojekter, er, at lederne ikke gør sig klart, hvilke konsekvenser ændringerne får for de medarbejdere, som ændringen omfatter og som påvirkes af ændringen eller projektet. Hvad kommer dette til at betyde for medarbejderne? Det ser ud til, at man ofte ikke er tilstrækkeligt opmærksomme på dette. Og denne manglende opmærksomhed kommer man efterfølgende til at betale en ofte høj pris for.

Man skal gøre sig klart, at forandringsprojekter har både et mentalt planlægningsniveau og et praksisnært og meget følelsesorienteret niveau, der drejer sig om den enkelte medarbejder. Man kan ikke med nok så mange og nok så smarte værktøjer og begreber slå sig ud af dette grundfænomen i forbindelse med organisatoriske forandringer. Selvfølgelig kan man ikke det, for det drejer sig om naturlige, menneskelige måder at reagere på over for ændringer og begivenheder, der er sat i gang af andre end det pågældende menneske selv.

Det er udtryk for, at mennesker tager sig selv og deres arbejde alvorligt. I den forstand er modstand mod forandring et naturligt fænomen. For hvis jeg udfører mit arbejde ansvarsfuldt og så godt jeg kan, så må jeg da protestere, hvis nogen pludselig kommer og vil lave om på det. Helt anderledes ser det ud, hvis jeg selv har fået ideen til forandringen eller selv er en del af den proces, hvori forandringen fødes eller gennemføres, eller hvis jeg i øvrigt forstår forandringen og den større sammenhæng, som forandringen er en del af.

Man taler undertiden om forandringsledelse som et entydigt begreb. Det er det ikke. Men man kan godt opregne nogle elementer, der synes at være generelle i forbindelse med ledelse af forandringer. Lad mig som eksempel nævne professor John P. Kotter, som på basis af både erfaringer og forskning i sine bøger argumenterer for nogle få og enkle elementer i en forandringsproces. Kotter taler om, at der i organisationen må skabes en oplevelse af nødvendighed, når der skal laves noget om. Han taler om, at der i organisationen må etableres en ledende koalition af mennesker omkring forandringen, og og det er særlig vigtigt i denne sammenhæng at der må udvikles en klar vision og strategi. Han taler om en forandringsvision, som må formidles ud i organisationen, således at der bredt i organisationen skabes et nyt grundlag for handling. Ud over det indgår der andre elementer, der blandt andet drejer sig om at skabe kortsigtede og synlige resultater, konsolidering af resultater, støtte til forandringer og eventuel gennemførelse af flere efterfølgende forandringer og endelig et arbejde med at forankre det nye i kulturen i organisationen.

Det lyder alt sammen såre let, hvad det selvfølgelig ikke er. Én af Kotters hovedpointer, som han redegør for i sin seneste bog, »The Heart of Change«, er, at forandring ikke opnås gennem analyse og tænkning, men ved at mennesker ser, føler og føler nyt og på det grundlag vælger og bidrager til gennemførelse af forandringer.

Disse iagttagelser ser ud til at gælde for alle typer af virksomheder. I en lille institution med få medarbejdere er det muligt at arbejde med forandringsledelse og store omstillinger på en meget direkte og involverende måde, der i virkeligheden indebærer, at alle mennesker i skolen eller institutionen er direkte med i ét eller andet omfang.

I en stor skole eller institution med mange ansatte, måske flere hundrede, er det vanskeligere at arbejde på denne direkte måde, men man kan sagtens arbejde med Kotters principper. En stor risiko er her, at mange kommer til at føle sig udenfor, ikke forstår ændringen, ikke føler, at det er vedkommende for dem. I en sådan organisation kan man sagtens arbejde med ledelsesformer og kommunikations-, møde- og procesformer, der gør, at man kan involvere og informere med meget høj effekt, men uden at det har den direkte karakter, som er nævnt ovenfor i eksemplet med den lille institution.

Steen Hildebrandt er professor, ph.d., Institut for Organisation og Ledelse, Handelshøjskolen i Århus.www.steenhildebrandt.dk